我的人力资源项目方案是这样被通过的

　　近期跟我的一些人力资源总监朋友们聊天，大家的话题很相似，提到自己某个特别想要在企业推动的培训项目被老板枪毙时，大家有各种各样的"委屈"。

　　努力推动的培训项目被老板枪毙，谁不委屈？！

　　与其说是委屈，不如说更多的是茫然……特别想把事情做好，但又不知如何打动老板，一旦自己努力推动的项目被毙，自己几周的努力就基本白费了。

　　有时候还会因为项目被毙，自己在下属面前也觉得比较尴尬：是抱怨老板傻吗？那么自己为什么不辞职，还是承认老板英明吗？那自己又在扮演什么角色呢？

　　让老板支持自己的工作，谁不愿意呢？！

　　人力资源总监都需要做很多服务于不同目的的培训方案，如果方案的落脚点是"如何让自己在超越培训的层面完成思考，也就是找到老板的关注点，即老板会批准什么样的方案"，获批的规律会不会增加呢？！

　　我是这样获得批准的

　　通过"找准大背景；梳理情绪找到现象；分类现象帮助确认问题；不是确定一个突破点而是谋划多个突破点；将一系列的改善成果数字化"……等近1个月的努力，我推动的培训项目获批了。

　　在此，我把自己的经历写下来和大家分享、探讨，是希望联系到更多的兄弟姐妹……让我们携起手来，使人力资源工作真正能够帮助到企业，帮助到业务的增长，帮助到更多的管理者……同时也在项目策划和实施过程中也能够拉近自己与老板的距离，使他更加支持我们未来人力资源工作，从而使自己的视野更宽广，能力提高得更快。

　　公司背景

　　我的前雇主是一家专门为某一基础行业提供重型生产设备的国际公司，在全球该行业中也算是领导者之一。虽说不是世界500强企业，但也走过百年春秋。

　　企业进入中国的发展时间并不长，但应该说发展速度非常快，从2005年的不到100人发展到2010年的1500人，产值超过10亿元人民币。

　　概念化的描述，作用不大

　　大多数部门经理都是从普通的技术/专业岗位成长起来的：因为在本岗上有突出成绩，加上企业快速发展和大胆用人等机遇使他们成长为企业的管理人员。

　　从某种程度上讲，公司的发展速度大大超过了给管理者的成长时间，这些管理者在实践中学习管理，难免会出现些错误，但对企业有着深厚的情感。

　　要分析问题，先找准大背景

　　2009年夏天，公司总部刚过财年便给中国分公司提出了明确的中长期目标：5年内产值翻4翻，并建立与总部对应的六大业务单元。于是，中国公司开始在组织架构和业务流程上做大幅度的调整。（7月1日到6月30日为一个财年）由于结构调整，业务规模扩大，出现大量空缺岗位，依靠企业内部提拔无论从数量上还是业务需要的管理能力上都不足以支撑，因此需要从外部招募空降兵进入各业务单元。

　　用现象描述，更能够产生联想

　　下面这些情况，相信兄弟姐妹也一定不会很陌生：

　　招聘工作严格按照计划执行，在规定的时间内从世界500强企业招到了一些曾经有类似经历的高管和中层。但一年内招募来的500强企业人员就有2位高管和10位中层相继离开了公司……如自己所预料的那样，新人进来后总是用以往公司的做法和眼光来看待新公司，不免时时在老人面前展露出挑剔和让老人感受到的不屑。认为公司请他们进入就是让老人跟他们学的……最致命的是他们用自己熟悉的方法在自己习惯的领域工作。

　　另一方面，老人们觉得自己是打下江山的人，新人一来就指手画脚，根本不了解企业的现实环境和问题，出的方案多数是纸上谈兵，无法解决实际问题，甚至还横生枝节……用什么证明自己"在努力面对困难"

　　只要意识到自己面对着很多难以解决的问题时，就要够清楚地认识到"老板同样也面对着很多他难以解决的问题"！因此，要证明自己"正在努力解决问题"，就必须将问题罗列出来，并完成排序工作……说得再直接一些就是：必须要求自己从老板的视角去分析问题，也就是变曾经习惯的"我需要解决什么问题"的思考为自己还不怎么灵光的 "怎样使解决自己问题的努力，成为老板解决他所面对问题的一部分"的探索。

　　要求自己摆脱焦虑

　　面对上面的情况，很长一段时间我都处在比较焦虑的状态中。因为新人的频繁进出会给企业造成很大的冲击：

　　对外，企业的声誉受很大影响，使得接下来的招聘更难，客户也会因为频繁的人员变动，担心服务的质量；对内，老人会越来越觉得他们不需要改变，新人来了日子也常不了，所以观望等待是最好的情形，严重地会直接与新人对立，使得新人进入企业开展工作的环境越来越恶劣……曾经也和老板多次谈过类似的问题，但自己的一系列建议都被驳回了。于是自己便不得不思考"为什么面对同样的问题，自己很焦虑而老板很从容，至少是表现得很从容呢？！"的问题。

　　通过观察和思考，我发现自己和老板的巨大不同：面对同样情况时，我更多的是看问题，找怎么办的具体方法；而老板更多的是看机会，看必须完成的转变需要创造怎样的环境。

　　自己改变自己的第一步

　　自己改变自己并不是一件容易的事情。第一件要做的事情就是扩大思考的范围，增加思考的难度，从而让自己不得不学习新的东西。

　　公司总部给出中长期目标后的一年半，也就是2010年快到年末的时候，在我准备开始做下一年的培训计划之前，因为有了上面的发现，便要求自己带着这样的思考完成方案："让老板感觉到这个培训不仅能够解决一系列的问题，更能够帮助企业创造出更有利于调整和改革的氛围"

　　这样的命题显然超越了自己的经验，好在公司有百年历史，有快速成长的业绩，有业内的口碑……我便利用这一切大面积寻找可能合作的咨询公司。通过和专业公司的沟通，不断梳理自己的思路，并最终确定了这样的方案：

　　结合总部的要求，培训必须直接介入流程的具体调整过程针对公司目前的情况，培训必须考虑新人和老人的融合问题为体现风险公担的原则，培训效果必须有可以被准确量化的部分所接触的咨询公司包括全球知名、欧洲知名、国内知名的大公司，也包括一些完全不知名的小公司。这是因为我考虑如此大幅度的全面调整，公司原本就缺乏相关经验，所以培训提供者最好有参与类似重大改革的经验：

　　一方面，和大公司接触可以得到一些间接的案例（来谈判的一定不是曾经的"主治医生"），从而判断小公司所谈的经验，在多大程度上是可信的。

　　另一方面，也考虑到公司的预算是有限的，想看一看在预算范围内，什么样的公司能够真正为企业设计方案，而不是套用曾经的模块。

　　和老板完成有针对性的互动

　　和老板的沟通话题我分为3个：

　　针对培训的内容：在大幅度调整组织机构和业务流程的过程中，通过梳理新人和老人的融合问题，让企业一方面得到可以量化的培训效果，另一方面得到环境持续改善的明显有价值的探索培训的方式：有多人参与的培训也要有个别沟通的培训；课堂培训只占很小的比例，现场参与实际工作以及参加会议是主要形式培训效果的评价：要有宏观的也要有微观的，特别是一些涉及比较难评价的，比如会议的效率和质量，一定要有能够量化的评价指标除了上面的3个主要内容，鉴于国内的操守问题，我还特别有意地和老板沟通了"是否愿意和小公司合作"的问题。因为我在和咨询公司沟通中预感到，和大公司在上述要求上达成一致，似乎要花费很长的时间，而且将大幅度超出当时企业的预算。

　　要知道，大幅度超出当时企业的预算的直接结果很可能就是"枪毙"，或者是"虽不直接枪毙但也无法立刻落实"。不论哪一种情况都意味着自己的努力不能看到直接的效果。

　　大公司和小公司的不同

　　大公司有诸多让人不得不亲近的东西，比如他们的项目经理都很职业熟练地介绍公司的优势、讲师的光环、课程的受欢迎度和成熟度，当然他们也会非常职业地询问企业目前想要解决什么问题大公司给我更多的感觉是"请放心，我们非常有经验，非常有实力"，"只要你选择了我们久经验证的产品，你就能得到你需要的结果"。换句话说就是，他们好像只关注将自己的哪些产品做了不同的组合后能够推荐给你，能够得到你的认可并最终卖给你。

　　而这样感受恰恰让我非常担心曾经离开公司的那些来自世界500强的，同样带着各种光环的职业经理人，就是用类似这样的态度面对企业的老人……并不断制造出各种各样的冲突。更让我担心的是，冲突后这些人往往不能表现出老人的"那种发自内心的想改变的热情"，甚至选择了离开。

　　小公司没有这些背景，所以他们更愿意听，更愿意换位思考……这一点甚至从句型中都可以感觉到："我能这样理解企业的培训需求吗？"、"我能请您在这个问题上再补充1~2个具体案例吗？"、"我们如果这样做、这样承诺，能得到您和公司的认可吗？"

　　提问即答案（至少是寻找答案的重要线索）

　　在朋友的推荐下我与一家本地的、规模很小的咨询公司接触，他们确实独树一帜，不是上来就介绍自己的公司和课程，而是询问：

　　1. 本次项目针对的是什么问题？！即"企业为什么现在需要这样一次项目"？

　　2. 项目策划实施的大背景是什么？也就是目前"企业处在什么样的状态下？"

　　3. 如果企业要做领导力项目，也就是领导力如果能够植根自己的企业，表现形式上是什么？

　　4. 公司的主要管理者对项目的态度？

　　5. 主要管理者的习惯和典型语言有哪些？

　　6. 怎样评价和扑捉保证项目成功的主要动力？

　　7. 以及怎样评价项目设计和实施过程中可能的阻力？

　　坦白讲，在被问到这些问题时我不知道该怎样回答……虽然我一直在寻找着这些问题的答案，虽然我非常清楚，只要能够弄清楚这些问题我推动的培训就更容易获得批准，因为这些问题的答案就是"企业为什么需要培训的答案，就是企业需要什么样培训的答案"

　　于是，我努力不表现出自己的兴奋，用反问的方式去寻求他问这些问题背后的逻辑……其实是想得到对方在这些问题上的思考和答案。

　　为了帮助朋友们的理解，这里我通过其中的第7个问题（评价项目的阻力）来做一个说明。

　　1） 项目能不能获得批准，项目实施过程中的压力，以及项目结束时的效果评价，在不同阶段上都可能遭遇各种各样的阻力：

　　i. 作为项目推动者，需要在不同阶段对可能遇到的问题做出预判ii. 各种各样的直接或间接的阻力，不论表现形式如何，基本都会和老板及高层管理者直接相关iii. 所以要对企业所处的状态做出基本判断，同时将这种判断与对老板和高层管理者整体状态的判断结合在一起，才能因为预判更具针对性而使得阻力得到缓解2） 只有清晰地认识到阻力，才能更好地把握总工作量i. 工作总量的变化，很大程度取决于阻力

　　ii. 减少阻力不仅是顺利获批、按时保质完成的前提iii. 同时也是项目是否获得最大限度认可的前提能不能服务于企业的改革，企业的业务开展3） 谁在企业的根基最深？……为什么

　　4） 他们怎样评价"项目必要性"？……特别是怎样描述他们所期待的"项目应该取得的效果"

　　5） 谁的利益在项目成功后，可能遭遇"最大的改变"

　　我得到的不仅是答案，还是老板的更大的信任

　　在听到咨询公司的回答后，我觉得这些问题不仅对我设计方案而且对方案实施都有重要意义。但对评价阻力和动力，我其实不是很有把握，我内心看到的更多的是阻力。

　　我想咨询/培训公司在项目启动前都会做一些前期调研，不如借此机会看看这家公司是如何评价阻力和动力的。在征得老板的同意后，他们与我们主要的管理者进行了沟通，他们针对每个管理者有一份结合他的岗位和处境进行的整体工作状态评价，并罗列了管理者成为项目动力和阻力的不同情形。

　　这份报告对我帮助很大，不仅仅是对本次方案的设计，更重要的是给我日后做事也打开了思路。

　　当然我在递交给老板的方案中，不仅有方案背景的描述，针对解决的问题，项目实施的方法，还有项目的阻力和动力，老板对我的方案很满意，当即批准了我的方案……其实，事前我还真担心老板会又象以往那样要求我和咨询公司再去努力讨价还价呢。

　　如何让自己的方案通过老板审批

　　罗嗦了一大堆，先做个概括吧必须为"企业为什么现在需要这样一次培训"给出明确的答案！显然，这个答案的视角必须包含这样的内容，即"老板期待解决哪些问题"？！如果再做些补充的话就是：

　　1） 这里对刚加入公司不久的人力资源朋友多说一句，千万不要说自己曾经的企业因为类似的培训收获了什么，因为新的企业环境一定跟曾经的企业不一样，问题也不一样，企业需要的是如何解决……至少是缓解类似的问题2） 挑选咨询公司时自己要会问，更重要的是听对方会问什么有价值的问题启发到你制作方案，而不能仅从咨询公司的知名度、客户以及课程的成熟度去挑选。我们最后选用那家本地咨询公司，就是因为他们的提问启发到我：写方案应该考虑方案之外的其他因素3） 善于借力，这里指善于借助咨询公司的外脑，从更客观的视角帮助你去看人、看事，不是拷贝粘贴他们的课程和方法。而且强烈建议在与咨询公司接触时，让他们与公司的部分管理者和员工沟通，看看他们看问题的视角，也是对他们能力的一种测试以上只是个人的一些感受，并不是很系统，希望能帮助到正在做培训/咨询方案的朋友们。