很多人有瞧不上比自己强的人的习惯，似乎不出点难题为难别人心里就堵得慌；除非你真能显示出特殊的本事或手段，否则你是他永远的"敌人"。而那些没有真才实学的MBA，恰是被这样的"观点"给打倒了！
我所在的公司系统也曾招聘、使用过MBA，结果让我的老板大失所望。这几个MBA的特点是，自恃很高但动手能力差，理论与实践严重脱节。有这样一个例子，有位教师出身的MBA被聘为总经理助理，专抓财务管理与员工培训两块的业务。有一年正逢年终大盘点，财务、销售、仓库等部门都派人参与，他是这条业务线的总管自然也得参加；偏巧，盘点后的结果显示：实数与财务库存帐不符，实数与物流系统结存数也不符；这下他傻了眼，完全没了方向感。而原本就对他拿高薪不满、等着看他笑话的财务经理更是有机会将难题一推了之了；而他自以为能解决，便依照财务管理书上的内容设计了几条解决思路，开了两天的协调、核查碰头会，但始终没能查出差错的节点与原因，倒是那位财务经理"三下除五"地将问题搞定了。从此，他就得了"两条腿书柜"的绰号……。
我现在的一位朋友Lin，是从英国回归的MBA。他目前碰到的苦恼是与同一团队的销售经理不合，而他的上司似乎更偏袒对方，这让他有很大的失落感。说来也简单，Lin是公司客户服务部经理，主要协助销售部门协调产品的发送、进口、运输与质量等一系列客户服务工作。一次，有家客户订购的整套产品因法国工厂的疏忽少发了关键部件，致使客户工程延误；为此，销售经理当着上司的面大发雷霆，指责他拆销售部门的台。当时Lin先生气不过，便与那位老兄争了几句，而他的上司却没有任何表态。
过不久，Lin先生的上司安排他与销售经理共同出席公司三个管理团队的例行会议。当会议谈到客户对产品质量投诉议题时，Lin先生表示希望销售与生产部门能协调拿出一个方案，尽量避免当地销售工程师与工厂质量工程师之间不必要的推诿，从而降低客户的满意度。不知是Lin先生用词不当呢，还是销售经理气还未消，俩人在会议上又争吵起来，而生产部门的当事人则在一旁看"戏"，好像问题本来就与他们无关。这次管理例会就这样不了了之。
会后，Lin的上司非常恼火，责怪Lin当着这么多其他团队管理人员的面丢他的脸，还反复地说：你不能事先与我沟通吗？我们三个人先协调，不就可以将球推给生产部门了吗？！
Lin先生反复与我强调，他实在不能忍受销售经理拔扈的态度以及美国上司的Lead ship。而我的看法是，Lin的确没有掌握"做人"的技巧。销售部门是所有公司的关键部门，销售经理拔扈也不是一天、两天的事了，我接触到的大部分销售经理、总监都是意气分发、"老大自居"的。也难怪啊，他们是公司唯一"赚"钱的部门，你们又都是"花钱"的人，怎能体会到他们赚钱的辛苦呢？！……
从上司的角度看，没有一个上司喜欢"多事、刺头"的下属，但他很会平衡哪类下属对他在公司的地位有帮助，很显然他不会偏向Lin。另外，上司非常在乎他的权威和地位，他需要别人的承认；偏偏Lin先生在上司的"上司、竞争对手"面前让他"丢了脸"，他当然很没面子。由此看来，Lin先生最大的失败是不分场合直抒胸臆，既没能讨上司的喜欢，也没能和同事融洽相处。
自从MBA大量"生产"以来，我的确发现大多数人对MBA持怀疑的态度，特别是负责市场、销售的非MBA经理们，他们始终认为MBA只是嘴上说得动人，真让他们"真刀真枪"地干可能连门都找不到……。因此，我经常看到趾高气扬、自以为是的MBA被销售"人精"教训得一愣一愣的，最终遭遇"滑铁卢"。
MBA，你真的需要学会"做人"！（完）