"作为一个职业经理人，如果他的财务知识有欠缺，他可以找有经验的人来帮他，但若他没有人力资源方面的知识，他的工作开展起来一定很困难。"IBM大中华地区政府与公众事业部总经理李清平在回顾他两年的人力资源总监经历时深有感触地说。"一个真正的职业经理人，他应该有很好的人力资源方面的经验，同时还有财务知识，再加上他业务方面的知识，这样他的知识结构就很完整了。经理做到一定的高度，他所需要的人力资源管理的经验就要求越多。因为在一个团队中，人是非常非常重要的。团队越大，越需要很好的经验去理顺各种关系，把每个人的积极性调动起来。"
李清平是有资格说这番话的。在他调任现在的职务前，他名片上的职务是"IBM中国人力资源总监"。两年的人力资源总监的工作经历，相较他17年的IBM生涯，时间并不算长，但影响却是巨大的。"现在我负责整个大中华区政府与公众事业部的业务，随着电子政务的发展，我们部门的业务发展非常非常之快，这种发展特别需要人力资源相应地跟上。这时，在人力资源总监这个岗位上积累的很多与人相关的知识，成为一种潜意识的经验，帮了我很多忙。这时，我也真正从内心感谢公司给我提供了一个很好的学习机会，体会到周伟焜老板的一番良苦用心。"
"从业务部门转到人力资源，从‘前线’转战‘后方’，并不是我个人的主动选择（但是也许是我的老板周伟焜的刻意安排）。最初周总和我谈到这样的人事安排时，我并没有马上答应，我只是说我考虑考虑。"当时，李清平从东北回到北京，再在其它的业务部门寻找一个好职位是有很多机会的，也有其它业务部门的老板来找他。"但是，周伟焜老板发话了：有些工作大部分人都可以做，有些工作一、二个人做更合适。"一句话就"断了"其它部门老板的念头。
作为IBM大中华区总裁，周伟焜本人早年也曾从事过一段时间的人事管理工作，HR经历对个人成长以及公司管理所带来的种种好处，周总本人的现身说法是最有说服力的。分析当初周伟焜选中他，把他放在人力资源这个岗位上的原因，李清平认为"可能是我的性格比较适合和人打交道"。李清平性格开朗，为人亲和，而且当时前任总监、来自台湾的徐振芳先生离休了，IBM中国正在加紧人才本地化进程，迫切需要一个了解本地情况以及本地人才的HR总监。李清平有着十几年在IBM的工作经历，经历了不同的部门、不同区域，在了解本地情况方面有天然的优势。就这样，抱着学习的心态以及"尽快适应新环境"的压力，李清平于1998年12月正式出任IBM中国人力资源总监一职。
1999年正是网络泡沫最盛的时期，很多新兴的互联网公司向传统企业"挖人"，蓝色巨人这个人才"大本营"更是不可避免地受到强烈冲击，一些优秀人才在这股网络热潮中离开了公司。李清平和他的HR团队成员面临的第一个挑战就是如何留住公司的关键员工。"当时，我们做了很多沟通的工作，特别是和一线经理、二线经理的沟通。同时，我们也做了一些针对高级经理的项目。我们希望能够营造更好的公司氛围，让员工看到长远的发展。"通过这些沟通和项目在前期打下基础，一部分离开的人后来又重新回到了IBM，这是李清平和他的团队很欣慰的事情。
从总经理的位置上再回头看当初的HR从业经历，它给我们个人带来了什么？最终给公司带来了什么？李清平总结说："首先，不同岗位的从业经历使我看问题的角度不一样，遇到问题，能够很全面地考虑到各方面的情况；其次，有了人力资源的系统知识，无论带领多大的团队，在人员管理上你就有足够的信心，你对培养人才很有经验：高层怎么走，中间层怎么走，底下层怎么走。表现不好的人如何去处理、去沟通；第三，你会熟悉更多的人际沟通的技能。以前，可能有的人你不喜欢，你就可以不理他。但是，你做了人力资源的工作，这个人喜欢不喜欢你都要去交流，你要了解他的情况，解决你们间的问题，这对于培养你的性情和沟通能力是一个很好的过程。"
也许正是看到HR经历所带来的种种好处，现在在IBM，有经验的业务经理会主动要求去HR部门轮岗。而更多有了HR经历的经理人再转去做业务，它所带来的变化不只是帮助业务提升，同时对公司的人力资源管理水平有促进。"现在，人力资源部门出台一些政策，下发一些表格、文件等，我会很好地理解他们的目的，很配合HR部门的工作，而且我会反过来从业务的角度给他们提一些建议等。"现在的李清平是IBM中国人力资源部"不在编"的成员。（完）